Зачем бизнес-гуру рекомендуют задавать вопросы?
Как создание пространств с культурой вопрошания способствует инновациям и где этому можно научиться
Известный визионер Юваль Ной Харари пишет, что
«самой важной будет способность приспосабливаться к переменам, учиться новому и сохранять хладнокровие в незнакомых ситуациях. Чтобы идти в ногу с миром образца 2050 года, потребуется не просто предлагать новые идеи и продукты — прежде всего нужно будет постоянно обновлять самих себя»[1].
Разные эксперты все чаще указывают на культуру коммуникации и сотрудничества как ключевой элемент для обновления и инноваций, который может, как способствовать становлению новых форм деятельности и сотрудничества, так и быть его тормозом. Постоянно растет количество людей в бизнес-среде, которые обращают внимание на культуру вопрошания как ключевой инструмент для эффективного взаимодействия и коммуникации[2]. Другая крайность — составление готовых списков вопросов для разного рода ситуаций. Однако более эффективным путем является такое вопрошание, которое поощряет постановку собственных вопросов и принятие соответствующей ответственности за них.
В чем состоит важность вопросов для бизнеса?
Еще основоположник менеджмента Питер Друкер говорил:
«Самое важное и трудное — это не поиск правильного ответа, а поиск правильного вопроса. Мало что бывает настолько бесполезным — если не опасным, — как правильный ответ на неправильный вопрос»[3].
Эми Эдмонсон, которая преподает лидерство и менеджмент в Гарвардской школе бизнеса, входит в рейтинг бизнес-мыслителей Thinkers 50[4], утверждает:
«…руководители неверно представляют себе свою роль. Они думают, что должны давать готовые ответы, в то время как на самом деле от них требуется лишь задавать правильные вопросы»[5].
Социолог Паркер Палмер в своих ранних исследованиях о творческих открытиях, по словам Хэла Грегерсена, утверждал, что они делаются с помощью открытых и честных вопросов[6].
В своей книге «Humble inquiry. The gentle art of asking instead of telling» основоположник организационной психологии Эдгар Шейн подчеркивает роль вопросов для создания позитивных взаимоотношений. Автор считает, что альтернативой жесткому менеджменту является искусство задавать вопросы, которое
«представляет собой умение вызывать людей на разговор и спрашивать их только о том, на что у вас нет ответа. Это помогает строить взаимоотношения, основанные на интересе к человеку и стремлении познать его»[7].
Консультанты из Boston Consulting Group Алан Ини и Люк де Брабандер решают бизнес-задачи таких клиентов как Google, IBM, Ford Motor Company, правительство Канады. Они уверены в важности формулирования хороших вопросов:
«Прежде чем начинать творческий процесс, узнайте, на какие именно вопросы вы действительно хотите ответить, и убедитесь, что вы сформулировали их … таким образом, который поможет спродуцировать максимум идей. Например, если бы руководители в BIC подошли к сессии дивергенции с ключевым вопросом “Как мы можем придумать больше идей для ручек?”, они бы, наверное, придумали бы просто ручки со специальными функциями, разными цветами, различной формы и размеров и так далее. Но, результат, вероятно, был бы совершенно иной, если бы вопросы, которые они поставили перед собой, были: “Что мы на самом деле делаем в BIC?”, а затем “Как мы можем изменить или пересмотреть то, что мы делаем в BIC, так, чтобы через пять лет наши продукты появились в каждом продуктовом магазине, аптеке, табачном магазине и газетном киоске во всем мире?”. Такого рода вопросы стимулируют тот вид перспективного мышления, который, возможно, приведет компанию к тому, чтобы переключить свою парадигму от относительно ограниченной “компания, производящая одноразовые ручки по низкой стоимости” до гораздо более экспансивной (и, как оказалось, прибыльной) “компания, которая делает дешевые одноразовые изделия всех видов”». [8]
Компания Dassault Systèmes обеспечивает отдельных людей и компании виртуальной средой для создания устойчивых инноваций. Ведущие решения компании помогают изменить подход к разработке, производству изделий и сервису, поэтому не случайно перед входом в ее офис размещен текст:
«Если мы зададим правильные вопросы, то сможем изменить мир».
Однако, не все вопросы ведут к позитивному взаимодействию, например, бизнес-консультант Майкл Маркуардт считает, что задавая вопросы, руководители занимаются манипуляцией, а не установлением сотрудничества[9].
«… вопрос важен, если ответ на него способен полностью изменить ваш бизнес или доказать его несостоятельность»[10]
— советует Роб Фитцпатрик, бизнесмен, партнер в Founder Centric и автор бестселлера «Спроси маму: Как общаться с клиентами и подтвердить правоту своей бизнес-идеи, если все кругом врут?». Его «золотые» правила вопрошания: как минимум один вопрос, задаваемый вами в ходе любого разговора, должен приводить вас в ужас; «Ну да…» и «Да ну…» звучат надежнее, чем «Вау!» — вы не можете построить бизнес, опираясь на восторженные восклицания; двигайтесь от общего к частному и не углубляйтесь в детали, пока не получите мощный сигнал — эта рекомендация относится и к вашему бизнесу в целом, и к каждому конкретному разговору; у вас всегда должны быть готовы три самых главных вопроса[11].
Таким образом, можно утверждать, что роль вопросов в бизнесе является критически важной составляющей.
Миссия в виде вопроса — новая тенденция?
Формулировка миссии в виде вопроса сравнительно новое явление. Так, например, на сайте всемирно известной компании IDEO написаны «большие вопросы» в восьми ключевых областях, над которыми работает компания: Как мы можем использовать искусственный интеллект, чтобы улучшить положение людей?; Как разработки стимулируют создание новых предприятий?; Как мы будем продвигать людей и вещи в будущем?; Как мы можем разработать лучшую систему продовольственного обеспечения в будущем?; Как мы сможем приспособить здравоохранение под конкретного человека?; Как мы сможем сделать государство более сфокусированным на нужды граждан?; Как спроектировать передовое образование и обучение?; Что делает организации более творчески конкурентоспособными?[12].
Вопросы для понимания смысла дела
Другой бизнес-гуру из списка Thinkers50, автор бестселлера[13] Саймон Синек считает, что успешная компания начинается не с многомиллионных инвестиций — компания начинается с вопроса «Зачем?». По мнению Синека, Стив Джобс, Мартин Лютер Кинг и другие публичные фигуры, так или иначе, использовали схему «Золотого круга», состоящего из трех частей: первая часть — внешний круг, отвечает на вопрос «Что?», т.е. все компании могут сказать как выглядит их бизнес, что они производят и для кого; вторая часть — средний круг, который отвечает на вопрос «Как?» — здесь уже не все компании могут описать свой бизнес-процесс; третья часть — внутренний круг, который отвечает на вопрос «Зачем?» — вот на этот вопрос лишь немногие компании смогут дать осмысленный ответ.
Также известно, что правило «пяти почему» широко использовал создатель Toyota Сакити Тойода для поиска причинно-следственных связей в целях определения сути проблемы[14]. Продолжателя использования «почему-вопросов», первого профессора творчества и инноваций John G. McCoy Banc One Corporation Майкла Рэя журнал Fast Company назвал самым креативным человеком Кремниевой долины. Он разработал и в течение 25 лет вел в Стэнфордском университете знаменитый курс «Творчество в бизнесе». Рэй практикует постановку вопросов к значимому событию, произошедшему в последнее время, используя вопрос «Почему это так важно?» до тех пор, пока ответом не станет одно слово, которое и представляет одну из граней вашей личности, вашего «я». Это упражнение помогает находить человеку высшую цель в своей жизни[15].
СПИН-продажи
Результатом работы команды Нила Рекхэма стала модель продаж СПИН, которая применялась в 50 крупнейших индустриальных корпорациях. Такому успеху предшествовали 12 лет изучения особенностей успешных продавцов в 22 компаниях из 23 стран мира. Обработка 35 тысяч переговоров продавцов с клиентами привели Рекхэма к созданию комплекса вопросов, который использовался при организации крупных продаж (СПИН). Именно вопросный стиль коммуникации, по мнению автора исследования, больше всего влияют на успех продажи по следующим причинам:
1.Вопросы заставляют покупателя говорить.
2.Речевое поведение на основе вопросов контролирует внимание.
3.Убеждают вопросы, а не объяснения.
4.Вопросы раскрывают потребности.
Суть модели СПИН в том, чтобы двигаться (не обязательно последовательно) по следующему пути: вначале покупателю задаются ситуационные вопросы (для получения общей информации), затем проблемные, потом извлекающие (выяснение и актуализация скрытых потребностей) и направляющие (концентрация внимания покупателя на решениях)[16].
Вопросный взрыв[17]
Если вышеперечисленные бизнес-гуру только обращали внимание на роль вопросов в бизнесе или эпизодически их использовали, то другой бизнес-мыслитель из списка Thinkers50 превратил работу с вопросами в главную методику своей работы.
На основе 30-летнего опыта исследования успешных управленцев в бизнесе, Исполнительный директор Центра лидерства Массачусетского технологического института Хэл Грегерсен считает, что активное спрашивание (active questioning) является одним из пяти ключевых умений мастера инноваций[18].
Обучая активному вопрошанию, Грегерсен поощряет бизнес-лидеров попробовать использовать оригинальную разновидность мозгового штурма — «вопросный взрыв» (question bursts). На первом шаге определяется тема (проблема), на втором — определение своего эмоционального отношения к теме (проблеме), на третьем — в течение четырех минут генерация исключительно вопросов. В вопросном штурме есть свои правила: никто не должен давать ответы и объяснять, почему они задали тот или иной вопрос. «Этот способ, в котором вы не накладываете ограничения на то, как другие люди видят проблему или возможность» — объясняет Грегерсен.
В конце сессии Грегерсен предлагает каждому проверить, что нового они теперь чувствуют, есть ли перемена. После обмена информацией о своих эмоциональных состояниях, участники вместе проверяют вопросы и решают какие из них заслуживают более пристального внимания. В конце группа подводит итоги и решает, помог ли вопросный штурм ответить на поставленную проблему или спродуцировать новые идеи.
После записи результатов вопросного штурма с 1500 руководителей в бизнесе за прошедшие годы, Грегерсен обнаружил, что, по крайней мере, в 80% случаев появляется одна ценная идея. Автор методики подчеркивает, что это не только процесс генерации новых идей и предложений, но и механизм повышения мотивации и заинтересованности.
«После этого люди чувствуют себя лучше относительно поставленной проблемы или возможности, по крайней мере, в 80% случаев»
-говорит Грегерсен. По опыту Грегерсона, если наше эмоциональное состояние улучшилось, то есть большая вероятность того, что мы сможем получить новую идею, которая является ценной.
Итак, пошаговая методика Хэла Грегерсена выглядит следующим образом:
1. Фокусировка проблемы.
2. Коллективная постановка вопросов в течение определенного времени. Никто не должен давать ответы и объяснять, почему они задали тот или иной вопрос.
3. Отбор вопросов, которые требуют более пристального внимания.
4. Обсуждение идей, возникших в ходе работы с вопросами.
Грегерсен отмечает, что затраты на проведение “вопросного взрыва” минимальны. В брокерской компании Charles Schwab «силу вопросов» сделали центральной для бренда, как только поняли, что лучшие клиенты — это те, кто задает лучшие вопросы. Джонатан Крейг, директор по маркетингу, говорит: “Трудно представить, что можно добиться огромного успеха, всего лишь задав вопрос.. Я часто делаю это в своих лидерских команд ах: если мы столкнулись с серьезной задачей, с большой проблемой, то не начинаем искать решение, а сначала в течение пятнадцати минут выписываем на доску все вопросы, на которые нам хотелось бы иметь ответы, чтобы затем ответить на главный из них. …Такой подход помогает лидеру получить хорошие результаты. Мы постоянно это видим”»[19].
Техника «Вопрос за вопросом»[20]
Другая техника использования вопросов снискала свою популярность у менеджеров по продажам. Ее разработчик Джон Миллер выпускник Корнеллского университета, с 1986 г. бизнес-тренер, автор книг «Проактивное мышление» и «Правила счастливых семей». Миллер продвигает свою методику по развитию персональной ответственности (проактивности), которая называется QBQ (The question behind the question). Его методика направлена на тренировку способности к целенаправленному действию через наведения порядка в своих мыслях, постановки правильных вопросов и реализации планов.
Для Миллера в основном вопросы обращены к себе, требуют честных ответов и поступков, а обучение — это превращение знания в организацию целесообразного действие, основанного на знании. Базовые принципы QBQ: во-первых, только задавая правильные вопросы, можно получить правильные ответы; во-вторых, вопросы должны начинаться со слов «что», «как» или «каким образом», запрещено употреблять слова «почему», «когда» или «кто», в вопросах должно содержатся личное местоимение «я», а не «они», «мы» или «вы»; в-третьих, вопросы должны быть нацелены на совершение конкретных поступков.
Подводя итоги, можно сказать, что в целом наблюдается рост популярности техник использования вопросов в сфере бизнеса. С одной стороны, техники спрашивания у других (Рекхэм), с другой стороны, создание универсальных списков и последовательности вопросов (Синек, Миллер), с третьей стороны, техники генерации собственных вопросов (Грегерсен). Для обозначения области исследования практики использования вопросов, один из популяризаторов вопрошания Уоррен Бергер, даже предложил оригинальное название — Questionology. Таким образом, в современных условиях востребованность в разработках вопросных техник будет возрастать. На территории России и Украины в рамках Международной лаборатории интерактивного вопрошания нашей командой с 2014 года были созданы и опробованы 17 методик, в т.ч. «Вопросная планерка» длительностью 1 час в режиме онлайн для решения бизнес-задач[21].
Литература
Карастелев В.Е. Выращивание пространства свободы и ответственности с помощью интерактивного вопрошания как ответ на вызов современной образовательной ситуации для людей «серебряного» возраста // Тьюторство в открытом образовательном пространстве: образовательная ситуация и тьюторская деятельность. Материалы XII Международной научно-практической тьюторская конференции 29–30 октября 2019 г., С.36–42.
Карастелев В.Е. Создание пространства интерактивного вопрошания как базовое условие современного образования и культуры // Деятельностная педагогика и педагогическое образование: Сборник тезисов VII Международной конференции «ДППО-2019»: Воронеж, 06–10 сентября 2019 г. / Под ред. А.В.Боровских. — Воронеж: Воронежский институт развития образования. С.64–66.
Карастелев В.Е. Как и каким образом, способ задавания вопросов складывает современную демократизацию? Официальный сайт фонда «Либеральная миссия» дата публикации 17.05.2019 URL: http://www.liberal.ru/articles/7367
Данилова В.Л., Карастелев В.Е. Почему и как культура вопрошания создает основание для непрерывного образования? // Сборник научных статей по материалам II Международной научно-практической конференции (г. Москва, Россия, 18–19 апреля 2019 года). — М .: МГПУ, ООО «А-Приор», 2019. С.4–9.
Карастелев В.Е. В чем состоит современная культура вопрошания? Как научить ставить собственные вопросы, а не заимствовать чужие? // Современное образование. — 2018. — № 4. — С.104–118. DOI: 10.25136/2409–8736.2018.4.28457. URL: http://e-notabene.ru/pp/article_28457.html
Данилова В.Л., Карастелев В.Е. Вопросы как условие успешной ориентировки в коллективно-распределенной деятельности // Материалы международной научной конференции «Деятельностный подход к образованию в цифровом обществе 13–14 декабря 2018г., М.: Издательство московского университета, 2018. С.132–134.
Данилова В.Л., Карастелев В.Е. Поддержание вопрошания как компетентность тьютора // Тьюторство в открытом образовательном пространстве: идея и реализация функции посредничества. Материалы XI Международной научно-практической конференции (XXIII Всероссийской конференции) 30–31 октября 2018 г., 2018. С.190–196. Видео URL: https://youtu.be/VcLAYR_eSkE
Данилова В.Л., Карастелев В.Е. Искусство работы с вопросами — грамотность XXI века // Идеи и идеалы. — 2018. — № 2, т. 2. — С. 113–127. — doi: 10.17212/2075- 0862–2018–2.2–113–127. URL: http://ideaidealy.nsuem.ru/wp-content/uploads/2018/05/08_Danilova_Karastelev.pdf
Розин В.М. К построению теории вопрошания // Педагогика и просвещение. — 2018. — № 2. — С.78–89.
Розин В.М. Что такое вопрошание: сущность и типы? // Педагогика и просвещение. — 2016. — № 2 (22). — С. 159–165.
Yefymova N. Stream Weeks in Primary School // Hands-on Science. Advancing Science. Improving Education, 2018, Р.330–333.
Danilova V., Ability to raise questions as a condition of thinking and learning // TA Teachers Conference, Riga 2018.
Danilova V., Karastelev V. Ability to raise questions as a modern skill // The 61st ISSS World Conference, Vienna, Austria. 09 -14 July 2017.
[1]Харари Ю.Н. 21 урок для XXI века. М.: Синдбад, 2019. С.317.
[2] Dillon J. T. The Practice of Questioning / J. T. Dillon. — London and New York, NY: Routledge, — 1990. — 287 p.
[3] Грегерсен Х. Вопросы — это ответы. Как искать прорывные идеи и решать сложные проблемы на работе и в жизни. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2019. С. 17.
[4] «Оскар для бизнес-мыслителей» — популярное неофициальное название рейтинга Thinkers50. Оно закрепилось благодаря изданию Financial Times. И это неслучайно: подобно американской кинопремии, Thinkers50 считается очень престижной для людей из бизнес-среды, а награды выдающимся мыслителям, попавшим в рейтинг, вручаются на торжественной церемонии. С момента своего появления в 2001 году Thinkers50 остается единственным в мире глобальным рейтингом бизнес-мыслителей. Он публикуется раз в два года и считается главным событием в деловом мире.
[5] Эдмонсон Э. Взаимодействие в команде: как организации учатся, создают инновации и конкурируют в экономике знаний. — М.: Эксмо, 2016. С.18.
[6] Грегерсен Х. Вопросы — это ответы. Как искать прорывные идеи и решать сложные проблемы на работе и в жизни. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2019. С.
[7] Шейн Э. Слушать нельзя указывать. Альтернатива жесткому менеджменту. М.: Манн, Иванов, Фербер, 2015. С. 10–11.
[8] Брабандер Л. Де, Ини А. Думай в других форматах. — М.: Эксмо, 2019. С.402–403.
[9] Маркуардт М. Правильные вопросы — эффективный метод управления: как лидеры находят оптимальные решения. — М.: Издательство «Омега-Л»: Смартбук, — 2008. — 240 с.
[10] Фитцпатрик Р. Спроси маму: Как общаться с клиентами и подтвердить правоту своей бизнес-идеи, если все кругом врут. — М. : Альпина Паблишер, 2017. С. 57.
[11] Там же С. 57–75.
[12] Официальный сайт компании IDEO [Электронный ресурc]. URL: https://www.ideo.com/questions (Дата обращениия 2.08.2019).
[13] Синек С. Начни с «Почему?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать. — М. : Эксмо, 2019.
[14] Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства. М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2008.
[15] Рэй М. Высшая цель — М.: Манн, Иванов, Фербер, 2014.
[16] Рэкхем Н. СПИН-продажи — М.: Манн, Иванов, Фербер, 2019. 320 с.
[17] Brown E. Asking the questions that unlock innovation [Электронный ресурc]. URL: http://news.mit.edu/2018/mit-leadership-center-hal-gregersen-asking-questions-that-unlock-innovation-0406?fbclid=IwAR1f03s_a9ApjRPNZzz9geRNawdOPNSan6St-GtHC77SCQrHbldDhjtpD-Q (Дата обращения 26.07.2019). Перевод автора.
[18] Gregersen H. Questions Are the Answer: A Breakthrough Approach to Your Most Vexing Problems at Work and in Life. New York: HarperBusiness, — 2018. — 336 p. Грегерсен Х. Вопросы — это ответы. Как искать прорывные идеи и решать сложные проблемы на работе и в жизни. — М.: Манн, Иванов, Фербер, 2019.
[19] Грегерсен Х. Вопросы — это ответы. Как искать прорывные идеи и решать сложные проблемы на работе и в жизни. — М.: Манн, Иванов, Фербер, 2019. C. 81–82.
[20] Миллер Д. Проактивное мышление. Как простые вопросы могут круто изменить вашу работу и жизнь. М.: Манн, Иванов, Фербер, 2012.
[21] Официальный сайт Международной лаборатории интерактивного вопрошания [Электронный ресурс]. URL: https://www.questioning.pro/ (Дата обращения 16.11.2019)