Уоррен Бергер: “Вопросы — это новые ответы”
Одним из самых известных евангелистов вопрошания является американский журналист Уоррен Бергер. На русский язык переведена его замечательная книга “Красивый вопрос”, а ниже представлена его статья “5 Common Questions Leaders Should Never Ask” в переводе Дмитрия Карастелева.
Вопрошание, является, несомненно, ценным лидерским инструментом. Умение задать правильный вопрос, может помочь бизнес лидерам предвидеть изменения, воспользоваться возможностями и задать своим организациям новые направления.
Но почему ваш вопрос важен? Вопросы могут быть незаменимы для привлечения и мотивации людей, но также они могут быть использованы для создания конфликта или обвинения и могут сменить позитивное отношение на негативное. “Мы живем в мире, созданным нашими вопросами”, слова Дэвида Куперридера (David Cooperrider), профессора Case Western Reserve University и первопроходца “Ориентированное на позитив исследование в организации” (“Appreciative Inquiry” см. ссылку), которые умеют вопрошать, используя силу позитивного общения и добиваться положительных результатов.
Так каких же вопросов нужно избегать? Основываясь на разговоре с Куперридером и несколькими другими авторитетными экспертами из моей книги, предоставляю пять примеров самых популярных вопросов, которые могут задать лидеры и впоследствии могут привести к нежелательному исходу. Благодаря простым приемам один вопрос может привлечь человека, а не оттолкнуть его.
“В чем проблема?”. Лидеры компаний могут часто заметить себя, что используют этот вопрос или его варианты. “В чем проблема, что идет не так, что пришло в негодность, в чем наша большая ошибка — к сожалению, все эти вопросы являются началом в 80-ти процентах встреч” — говорит Куперридер. Но он отмечает, что если вопросы лидеров сфокусированы на проблемах и недочетах, тогда организация будет уделять время на них, а не на наращивание потенциала и возможностей. Вместо вопрошания о том, что идет не так или “сосредоточимся на проблеме”, лучше использовать позитивные вопросы, ориентированные на создания потенциала и получения успешных результатов: “Что мы делаем правильно и как нам может помочь этот опыт? Какой наш конечный результат и как мы можем к нему приблизиться?”.
“Кто виноват?”. Этот вопрос направлен на поиск “козла отпущения”, когда на самом деле мы имеем большое количество факторов, из-за которых и произошла проблема. Кейт Ямашита, консультант компании SY Partners, отмечает, когда лидеры спрашивают насчет неудачи, то чаще всего они хотят снять с себя все подозрения в причастности. Лучшей мерой было бы спросить: “Могли бы мы работать так, чтобы исключить возможность повторения?”. Это позволяет выявить причины и области, которые нуждаются во внимании, вместо обвинения кого-либо.
“Почему ты не делаешь так?”. Этот вопрос может выглядеть, как простой совет, но когда его задает лидер, это значит, он пытается внушить вам, что только его путь единственно верный. Мэри Джо Асмус, эксперт в вопросах управления, совместно с Aspire Collaborative Services заявляет, “Задавание вопроса по типу “Как насчет того, чтобы сделать это так?”, является скрытой формой контроля”. Она отмечает, что если лидер состоятелен, то он или она не будет контролировать, как выполняется работа. Лучше разрешить людям использовать свои собственные идеи и способы, между тем вы можете иногда помогать им, спрашивая “Как ты пришел к этому способу? Что ты об этом думаешь?”.
“Разве мы так не пробовали?”. Другой, но, тем не менее, нежелательный вопрос основанный на “Почему ты думаешь, что это сработает, если раньше мы получили отрицательный результат?”. Это не к тому, что лидер не должен поднимать вопрос о неудавшейся стратегии, особенно, если что-то похожее было испробовано в прошлом, но о том, что важен способ подачи данного вопроса. Фил Кесслер, сотрудник Vistage International, глава отдела управления, указывает, что такая постановка вопроса оборачивается несостоятельностью и может привести к провалу. Это выглядит так, что все возможное уже было обдуманно и сделано и то, что не сработало в первый раз, не сработает и во второй, поэтому к этому не следует возвращаться. Эта неудача позволяет понять, что идея была не доработана и была утверждена раньше времени или провал случился из-за некачественного исполнения, а потому, что идея сама по себе была неверной. Будет намного лучше, если спросить “Если мы попробуем в этот раз, что измениться и какой результат это принесет?”
“Какой у нас iPad?”. Дев Перкинс, консультант Jump Associates замечает, что некоторые версии этого вопроса имеют место, когда напуганный руководитель реагирует на соперника, представляя ему новый “горячий” продукт. Руководитель, опирается на свои достижения и в результате спрашивает: “Почему вы не пришли с чем-то, как у нас?”. Проблема состоит в том, что этот вопрос делает из руководителя — последователя, позволяя думать, что их работа заключается в повторении того, что делает “тот парень”. На самом деле лучше совсем убрать этот вопрос и спросить: “Почему у нашего соперника продукт успешнее? Чем он привлекает? Как мы можем использовать собственный потенциал, чтобы сделать еще лучше и угодить потребностям покупателя?”.
Оглядываясь на список с вопросами, можно увидеть много путей их развития и научиться избежать таких ошибок. В заключении, руководителю следует избегать вопросов “направленных на защиту, а не на расследование”, пишет Тим Огильви, консультант по управлению Peer Insight. Постарайтесь упростить вопрос и представьте разговор, как “Беседу между родителем и ребенком”, пишет Вистаж Кесслер. И, наконец, Дэн Роквелл из блога Leadersip Freak adds советует: “Никогда не спрашивайте, если не хотите услышать ответ”.
P.S. Этот пост написан в рамках написания книги “Как стать автором своей жизни?”. Книга мыслится в следующем формате: короткая история (байка, анекдот) на тему бизнеса, философии, науки, истории, поведения; вопрос к читателю; место для ответа. Т.е. это такая форма карманного дневника, в перспективе мобильного приложения, где человеку на основе жизненной истории предлагается переосмыслить свои установки, ценности, цели, привычки с помощью формулирования собственных и лично значимых вопросов. По мнению исследователей, подобная работа способствует рефлексии и мышлению, а для меня это является бесценным, в т.ч. для развития и самообучения (self skills).
NB! Если Вы хотите стать издателем, спонсором или волонтером в моем проекте, то пишите мне vprutin@gmail.com
См. также статью по теме “Ориентированное на позитив исследование в организации” A Positive Revolution in Change: Appreciative Inquiry David L. Cooperrider and Diana Whitney http://appreciativeinquiry.case.edu/uploads/whatisai.pdf